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Christophe Germain

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Christophe Germain

Directeur général d’Audencia Group - Secteur Enseignement, recherche, formation professionnelle

Directeur général d’Audencia Group depuis janvier 2016, Christophe Germain est chargé de porter #Audencia2020, le nouveau plan stratégique qui devra placer l’école au cœur des enjeux de globalisation, avec l’innovation et l’indépendance financière pour moteur.

NN : Le plan met en avant la globalisation de l’école, comment va-t-elle s’opérer ?
CG : Nous voulons passer de l’internationalisation à la globalisation en nous dotant de trois campus à l’international, développés en coopération, afin d’y déployer nos programmes de formation et nos activités de recherche. Il est nécessaire de nous ouvrir à d’autres marchés que le marché national. De dispenser notre savoir-faire partout dans le monde. Ce programme nous permet de nous développer économiquement mais aussi d’apprendre de nos partenaires. C’est pour  toutes ces raisons que nous ouvrons de nouveaux campus sur le modèle de ce que nous avons déjà fait en Chine.
Nous ne créons pas Ex nihilo des entités Audencia, nous développons des dispositifs en partenariat avec des institutions locales. De façon à recruter des étudiants et à travailler avec des entreprises locales et des sociétés internationales présentes dans ces pays. En Chine nous avons intégré le Bejing Institute of Technology qui nous sert de hub pour rayonner sur tout le pays. Nous avons ainsi des partenariats, des systèmes de doubles diplômes avec des universités à Shanghai et dans d’autres villes chinoises.
 
NN : #Audencia 2020 insiste également sur la notion d’innovation ouverte…
CG : Oui, à travers un programme que nous avons appelé Audencia New School. Le but est de développer des projets pionniers. Pour cela nous allons lancer chaque année un appel à projets international de façon à retenir des propositions en lien avec notre métier mais en rupture avec nos habitudes, nos codes. Notre volonté de départ était de prendre le temps de la réflexion sur nos méthodes de travail, pour nous permettre d’adopter une approche disruptive. Il était dès lors plus logique et pertinent d’aller recueillir ces propositions à l’extérieur. L’objectif de l’école est d’utiliser Audencia New School comme un lieu d’expérimentation ou nous allons pouvoir oser, tester librement de nouvelles idées qui pourront enrichir nos programmes d’enseignement.
Il y a également dans ce programme une partie investissement dans des projets de start-up, 300 000 euros seront ainsi investi chaque année dans de jeunes pousses évoluant dans le domaine des EdTech. Avec là aussi une volonté de progresser au niveau des techniques d’enseignement et de tester des méthodes innovantes pour nos programmes de formation.
 
NN : Votre mission en tant que directeur général de l’école sera de mener ce plan à bien. Quelles seront vos premières actions ?
CG : Nous travaillons actuellement à l’identification du partenaire qui nous aidera à implanter un campus en Afrique subsaharienne. Dans le cadre du renforcement de notre Alliance avec l’Ecole Centrale de Nantes et l’’Ecole Nationale Supérieure d’Architecture, nous lançons en un observatoire des métiers du futur afin d’identifier les compétences au carrefour du management, de l’ingénierie et de l’architecture dont les managers auront besoin demain pour répondre aux besoins des entreprises. Nous lancerons également en place une chaire autour des politiques de la ville, sachant que notre laboratoire de recherche est d’ores et déjà commun avec l’Ecole Centrale de Nantes.
 
NN : #Audencia 2020 a été élaboré de façon collaborative, pourquoi avoir privilégié cette méthode ?
CG : Il nous a semblé important d’associer l’ensemble des parties prenantes autour de l’école. Nous pensons que la multiplication des regards est intéressante et surtout pertinente. Nous avons ainsi interrogé 28 000 personnes, recevant près de 200 propositions concrètes grâce à une plate-forme dédiée. Une centaine d’idées ont également émergé des 26 ateliers du forum « OpenSpace » organisé en mai 2015. Sur la base de ces propositions nous avons ensuite défini les objectifs de l’école.
Le résultat a été très probant. Il y avait des réflexions engagées au niveau du comité de direction, mais la consultation des parties prenantes a permis de recueillir des propositions intéressantes, notamment sur la partie innovation. C’est une méthode que nous allons utiliser dans la direction de l’école à l’avenir.
 
NN : Un des enjeux majeurs du plan est la refonte du business model de l’école, en quoi est-ce une nécessité ?
CG : La baisse des financements publics nous oblige à développer de nouvelles ressources pour assurer notre développement. Nous privilégions deux directions : la première consiste à lancer de nouveaux programmes.Il est prévu par exemple de doubler le chiffre d’affaires de la formation continue et de le porter à cinq millions d’euros.
La seconde partie concernent les entreprises. Aujourd’hui nous avons une recherche autofinancée via des chairs créées en collaboration avec les entreprises à hauteur de 25%, l’objectif demain est de passer à 50%.
 
NN : Le développement de la recherche est particulièrement important pour l’école…
CG : La recherche est fondamentale, car elle est utile à la pédagogie, aux entreprises, et au progrès des connaissances scientifiques. Par ailleurs, les professeurs participent, par leur expertise, à la visibilité de notre école, ce qui nous permet de développer notre marque et nous rend plus attractif auprès des étudiants.
Aujourd’hui la visibilité à l’international se fonde sur la différenciation. Pour être compétitif il est nécessaire d’identifier des domaines d’expertise auxquels peuvent être associées des équipes d’enseignants chercheurs reconnus par leurs compétences. Les trois thématiques que nous avons ciblées sont l’innovation, la RSE et la finance. C’est de notre collaboration avec  l’Ecole Centrale et l’Ecole Nationale Supérieure d’Architecture de Nantes que naîtra notre différenciation dans ces trois champs.
 
NN : En définitive, quelle différence faites-vous entre diriger une école et une entreprise ?
CG :Ma position est identique. Comme dans une entreprise classique vous devez faire face à une forte concurrence, tout en développant des collaborations qui vous permettent de renforcer votre avantage concurrentiel.
Notre champ concurrentiel qui était jusqu’à maintenant majoritairement national va s’étendre à l’international, notre objectif étant d’atteindre 40% d’étudiants internationaux dans les cinq ans à venir.
 
Propos recueillis par David Rozec, drozec@nomination.fr

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