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Marché du droit : vers un nouveau business model ?

Marché du droit : vers un nouveau business model ?

A l’instar de nombreux marchés, le monde du droit connait des bouleversements. Changements d’habitude, Legaltech, évolutions technologiques… Les cabinets font face à d’immenses défis. Mais quels sont les leviers à employer pour se réinventer dans un paysage en pleine mutation ?

« Il existe autant de business models qu’il existe de cabinets d’avocats », pose Mireya Berteau, directrice du business development France et du développement clients Europe Continentale du cabinet Hogan Lovells. A dire vrai, le business model répond à un triple objectif : conquérir de nouveaux clients, fidéliser les anciens et pérenniser le cabinet. Pour cela, les avocats doivent répondre aux besoins. Cela passe par une expertise, une offre, un positionnement. Or, pour certains professionnels, à l’image d’Olivier Chaduteau, managing partner de Day One, tout cela ne doit pas faire perdre la notion du temps : « Tous les cabinets de la place cherchent à vendre les heures des personnes qu’ils paient ». Mais leurs clients, les directions juridiques, souhaitent des réponses opérationnelles et précises. Une volonté croissante de prévisibilité budgétaire qui devrait faire évoluer le business model des cabinets d’avocats vers un modèle au forfait. « Il y en a un qui va bouger et ils vont tous bouger ensuite ! Les directions juridiques, fiscales, compliance n’attendent que ça ! », affirme Olivier Chaduteau. La loi est dure mais c’est la loi !

Investir le terrain du business development

Au lieu de se contenter de répondre à une demande, de plus en plus de cabinets investissent le terrain du business development. Florence Henriet fut la pionnière en la matière en France. Désormais, parler de « sales » ou évoquer les « ventes » dans un cabinet n’a plus rien de tabou (ou presque). Les mentalités ont évolué sur le sujet. Les réflexions stratégiques concernent les moyens à mettre en place pour conquérir des marchés, le développement de la notoriété ou du chiffre d’affaires d’une practice. En somme, comment être plus compétitif que le cabinet d’en face qui a le même niveau et une taille similaire ? Une course à la différenciation s’ouvre. Et il serait malheureux de laisser les clients sur le bas-côté de la route.

De l’importance de la connaissance client

Aujourd’hui, la connaissance client est l’un des grands enjeux des cabinets : « Les problématiques de business model, c’est pas le sujet des directeurs juridiques. Ces derniers cherchent les interlocuteurs qui répondront le mieux à leurs demandes », affirme Stéphane Lefer, fondateur d’Oxygen+. Cependant, de nombreux cabinets ont une idée abstraite du profil de leurs clients. Dans ces conditions, il est difficile de définir l’offre idoine capable de combler les attentes. C’est là où la technologie peut faciliter les choses. En effet, des outils innovants permettent de mieux saisir les profils.

Par exemple, Nomination est venu enrichir la relation client du cabinet Hogan Lovells grâce à sa donnée. Une couche d’intelligence économique et des informations sur la vie des entreprises comme une levée de fonds, l’ouverture d’une filiale à l’étranger ou de la croissance externe. Des datas qui donnent la possibilité de pallier le manque de connaissance client et de posséder quelques éléments d’anticipation. « Nous captons des informations pour les associés afin qu’ils aient envie de prendre contact et d’enclencher des discussions pertinentes », détaille Serge Papo, président de Nomination. Le marché est fait de conversations, comme le confirme Mireya Berteau : « Certains associés d’Hogan Lovells ont désormais des histoires à raconter de façon proactive et des éléments d’appel ».

Vers une mutualisation des réseaux ?

Par ailleurs, la connaissance client pourrait s’améliorer au sein même des cabinets. « L’actif relationnel d’un cabinet est très mal exploité, se désole Serge Papo. C’est une mine d’or ! Il faudrait une mutualisation des réseaux. C’est le verrou que nous essayons de faire sauter, notamment en reconstituant les parcours des associés et en retravaillant les track records ». Culturellement, les cabinets d’avocats œuvrent en silos. Les associés manquent encore de sens du collectif et trop peu partagent leurs relations. Sans doute est-ce normal puisque 250 associés changent de cabinet chaque année. La mutualisation du carnet d’adresses est plus ancrée dans les cabinets d’audit ou de conseil où – il est vrai – les associés sont souvent salariés.

Dans les années à venir, les cabinets d’avocats vont devoir développer trois axes forts. D’abord, s’emparer des nouvelles technologies pour gagner en productivité sur des prestations à faibles valeur ajoutée et partager les économies ainsi réalisées avec leurs clients. Ensuite, le corollaire : gagner en spécialisation et développer les expertises à forte valeur ajoutée. Enfin, mieux connaître et suivre leurs clients pour anticiper leurs besoins et choisir ceux avec lesquels ils souhaitent développer la relation.

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